리더는 무엇에 집중하는가

탐색하기 Identifying Leaders: 리더로 성장할 인재가 누구인지 알아보라

리더를 알아보는 여섯 가지 방법

1. 조직의 니즈 평가하기: “무엇이 필요한가?”

당신은 어떤 인재를 찾고 있는가? 조직의 목표가 나무를 오르는 것이라면 다람쥐를 고용하겠는가, 말을 훈련시키겠는가? 이 질문의 답은 쉽다. 당신의 조직이 목표로 하는 것은 무엇인가? 뚜렷한 목표가 있는가? 무엇을 추구하는지 알고 있는가? 그 답을 찾다보면 조직의 발전을 위해 어떤 리더를 찾아야 하는지 알 수 있다. 목표를 알아보지 못하면 목표를 맞힐 수 없다.

나에게 무엇이 필요한지 내가 무엇을 찾고 있는지 아는 것은 성공의 필수 요건이다. 육성해야 할 사람을 마구잡이로 뽑아놓고 성공하길 바랄 수는 없는 일이다.

2. 내부 인재 육성하기: “내부에 잠재 리더가 있는가?”

잠재 리더를 발굴하기에 최적인 첫 번째 장소는 어디일까? 바로 당신이 몸담은 조직이나 팀이다. 그 이유는 바로 다음과 같다.

- 내부 인재는 아는 사람이다

면접을 통해 외부에서 잠재 리더를 영입하는 경우와 달리 내부 인재의 경우 미래의 성과를 짐작할 필요가 없다. 자신들에게 유리한 자기 포장에만 기댈 필요도 없다. 자신들에게 유리하게 고른 추천인들의 의견에 기댈 필요도 없다. 그들의 잠재력을 가늠하려면 실제 성과를 보면 된다. 그들을 지켜보면서 장점을 직접 알아낼 수도 있다. 동료들과 얘기를 나누며 당사자에 대해 직접 알아볼 수도 있다.

- 조직문화에 이미 적응돼 있다

외부인을 영입하는 경우 조직문화에 적응할 수 있을지, 기존 구성원들과 협력할 수 있을지 짐작하기 어렵다. 하지만 내부인은 조직에 적응한 공동체의 일원으로 이미 검증받은 사람이다.

- 영향력을 지니고 있다

좋은 리더는 교육이나 경험이 부족하다 하더라도 타인에게 영향력을 발휘한다. 잠재 리더를 발굴할 때는 이 영향력을 파악해야 한다. 리더십 자체가 영향력이므로 리더로 육성시키고자 하는 사람이라면 반드시 갖춰야 할 요건이다. 영향력이 없다면 리더가 될 수 없다. 조직에서 얼마간 영향력을 발휘하고 있는 사람은 향후 업무를 처리할 때 유용하게 써먹을 자산을 보유한 셈이다. 경주에서 남보다 먼저 출발해 유리한 고지를 선점한 것과 같다. 이런 사람에게 과업을 맡기면 기존의 영향력을 발휘해 구성원들을 결집시킬 수 있다.

3. 외부 인재 영입하기: “외부의 잠재 리더는 누구인가?”

이처럼 내부 인재 육성의 장점은 크지만 내부에서 인재를 찾지 못할 때도 있다. 그렇다고 외부에서 인재를 영입하려니 여러 미지수를 고려해야 한다. 내 생각에 가장 큰 문제는 조직문화의 차이다.

외부에서 리더를 영입할 때는 원하는 인재상을 분명히 알리는 것이 중요하다. 나는 전작 ‘다시 리더를 생각하다에서 우리 조직은 외부 영입시 다음과 같이 인재상을 분명히 알린다고 언급한 바 있다.

“중요한 건 나도, 당신도 아니다. 큰 그림을 보는 게 중요하다.”

“자기개발에 매진하는 사람이어야 한다.”

“다른 이들을 중시할 줄 알아야 한다.”

“늘 책임지는 자세로 임해야 한다.”

“우리 조직은 어려운 대화를 피하지 않는다.”

이에 대한 양 당사자의 의견이 일치할수록 서로 상생할 가능성도 커진다.

4. 잠재 리더의 자세 : “의지가 있는가?”

최근에 나는 델타 항공의 최고경영자이자 친구인 에드 배스천(Ed Bastian)과 고용을 주제로 대화를 나눴다. 그는 내게 이렇게 말했다. “델타 항공은 태도를 보고 인재를 선발하고 실력은 교육을 통해 키웁니다. 언제고 태도가 먼저입니다. 우리는 기존 구성원들과 즐겁게 협력할 수 있는 사람을 영입하지요.”

태도는 마음먹기에 달려 있고 좋은 태도는 의지에서 나오는 것이다. 배우려는 의지, 발전하려는 의지, 봉사하려는 의지, 타인을 배려하려는 의지, 가치를 창출하려는 의지, 옳은 일을 하려는 의지, 팀을 위해 희생하려는 의지 말이다. 리더십 기술은 머리에서 나올지 몰라도 리더십 태도는 마음에서 나온다.

5. 잠재 리더의 능력: “유능한가?”

델타 항공이 직원 고용 시 태도를 우선으로 본다고 해서 능력을 무시한다는 뜻은 아니다. 배스천은 이렇게 말했다. “우리는 인재를 찾습니다. 그들이 조직의 역량을 키워주기 때문이지요.” 내 식대로 표현하자면 잠재 리더는 조직을 긍정적으로 변화시키는 가장 큰 요소다. 인재 없이는 제아무리 노력한들 월등해질 수 없다. 그 어떤 성공적인 조직도 인재 없이는 지금의 자리에 오를 수 없었을 것이다. 한마디로 불가능한 일이다. 좋은 리더를 발굴하는 것은 좋은 높이뛰기 선수를 발굴하는 것과 같다. 1피트를 뛰는 사람 일곱 명이 있다 해도 7피트를 뛰는 한 사람만 못하다. 리더십은 어렵고 복잡해 평균 수준의 사람 여럿이 달려들어도 발휘될 수 없다. 상황이 어려울수록 리더는 더 높이 도약할 수 있어야 한다.

6. 잠재 리더의 성취: “성과를 낸 적이 있는가?”

잠재 리더를 발굴할 때 마지막으로 살펴봐야 할 부분은 과거 성과다. 잠재 리더는 어떤 성취를 이뤘는가? 과업을 훌륭하게 완수하는가? 목표를 달성하는가, 아니면 초과하는가? 성과를 내는가? 잠재 리더가 스스로 성과를 낼 수 있다면 다른 이들을 도와 성공으로 이끌 잠재력을 갖고 있는 것이다. 주도적으로 일한 적이 없다면 다른 사람도 성공으로 이끌 수 없다.

인재 모으기 Attracting Leaders: 서로 교류하고 자극할 수 있는 성장의 장을 마련하라

리더십 테이블에서 반드시 해야 할 다섯 가지

당신의 리더십 역량과 당신이 이끄는 조직으로 잠재 리더들의 마음을 사로잡으려면, 리더십 테이블에서 해야 할 일은 다음과 같다.

1. 리더십 문화를 경험하게 하라

브라이언 워커(Bryan Walker)와 사라 소울(Sara A. Soule)은 ‘하버드 비즈니스 리뷰 기고문에 이렇게 썼다. “문화는 바람과 같다. 눈에 보이지 않지만 그 영향은 눈에 보이고 느낄 수 있다. 뒷바람이 불면 항해가 순조롭다. 맞바람이 불면 무슨 일이든 더 어려워지는 법이다.” 리더들의 마음을 사로잡고 리더를 키우고 싶다면 맞바람이 아니라 뒷바람을 일으켜야 한다. 즉, 리더십 문화를 조성하고 지속시켜야 한다.

그 반대도 성립한다. 문화가 허약할수록 리더들은 특정 행동을 유도하는 정책이나 절차에 더 많이 의존할 수밖에 없다. 문화가 없으면 제도로 보완해야 한다. 아이로봇(iRobot)의 창립자 콜린 앵글(Colin Angle)은 이렇게 말했다. “문화는 스타트업 기업에 필요한 마법의 재료다.”

2. 역동적인 테이블에 동참하게 하라

나는 몇 차례 이탈리아 피렌체에서 휴가를 즐긴 적이 있다. 그곳에 갈 때마다 미켈란젤로(Michelangelo)의 다비드 조각상을 보기 위해 아카데미아 갤러리(Accademia Gallery)를 꼭 찾는다. 미켈란젤로는 이 걸작이 이미 대리석 안에서 완성돼 있었기 때문에 자신은 주변의 대리석을 깎아내기만 하면 그만이었다고 말한 것으로 유명하다.

리더들이 해야 할 일이 바로 이것이다. 리더는 그 사람의 내면에 이미 존재하는 미래의 리더를 발견하고, 리더로 부상하도록 도와야 한다. 베스트셀러 작가이자 교수인 브레네 브라운(Brene Brown)이 리더를 “잠재력을 발굴해내겠다는 책임감과 (...) 그 잠재력을 키워낼 용기를 가진 사람이다.”라고 정의한 이유도 아마 이 때문일 것이다.

3. 참여자들이 근접성을 경험하게 하라

방향을 제시하고 피드백을 줄 수 있는 전문가들과 함께할 수 있는 것만큼 좋은 건 없다. 그러려면 근접성(proximity)이 필요하다.

리더십은 가르치는 것이 아니라 체득하는 것이다. 잠재 리더들이 리더의 사고방식, 문제 해결 방식, 실행 방식을 배우는 가장 좋은 방법 중 하나는 한 테이블에서 이들과 함께하는 것이다. 전략 회의에 참여하는 기회만으로도 눈이 번쩍 뜨이는 경험을 하게 된다. 리더들이 여러 문제와 씨름하고 결정하고 서로 어떻게 상호작용하는지를 지켜보는 것은 잠재 리더가 얻을 수 있는 최고의 혜택 중 하나다. 만남의 장은 잠재 리더들에게는 확실한 배움의 장소다. 하지만 그 전에 목표를 분명히 해야 한다. 나는 잠재 리더들을 회의에 참여시키기 전에 다음과 같이 자문한다.

- 내가 물어볼 질문이 있는가? 그들이 물어볼 질문이 있는가?

- 그들과 공유할 경험담이 내게 있는가? 나와 공유할 경험담이 그들에게 있는가?

- 들려줄 교훈이 있는가? 그들이 들려줄 교훈이 있는가?

- 그들에게 알려줄 적용 사례가 있는가? 그들이 내게 알려줄 적용 사례가 있는가?

이렇게 자문하고 숙고하면 잠재 리더들이 테이블에서 더 많은 유익을 얻을 수 있다.

4. 리더십을 연습하게 하라

리더십을 배우는 단 하나의 방법은 직접 리더가 돼보는 것이다. 리더가 된다는 건 이론만으론 알 수 없는 것이다. 직접 실행해봐야 한다. 리더십을 키우려면 사업가든 자원봉사자든 직원이든 부모든 코치든 직접 리더가 돼봐야 한다. 처음에는 누구나 초보다. 잠재 리더들이 당신과 함께, 자신들을 도와줄 다른 리더들과 함께 테이블에서 연습할 수 있도록 해야 한다.

권한 위임하기 Empowering Leaders: 자율성을 주어 자신의 가능성과 일의 즐거움을 깨닫게 하라

10-80-10 법칙으로 자율성 나눠주기

10퍼센트

‘끝이 좋으면 다 좋다(alls well that ends well)는 말을 들어봤을 것이다. 윌리엄 셰익스피어(William Shakespeare)의 희곡 제목인 이 말에는 400년도 더 전에 그가 만들어낸 수많은 명언들이 그렇듯 일말의 진실을 담고 있다. 하지만 나는 시작이 좋으면 다 좋다고 생각한다. 풍부한 경험을 가진 리더로서 나는 리더가 과업을 잘 마무리할 수 있도록 순조롭게 출발할 수 있게 도와야 한다. 이는 다음과 같은 다섯 가지 사항을 실천하는 데서부터 시작한다.

1. 목표를 전달한다

프로젝트 시작 단계에서 나는 리더들이 업무를 수행하기 위해 해야 할 일을 숙지하도록 필수적인 사항을 전달한다.

비전-프로젝트의 머리. 이는 해야 할 일을 알려준다.

미션-프로젝트의 가슴. 이는 이 일을 완수해야 할 이유를 알려준다.

가치-프로젝트의 영혼. 이는 완수해야 할 일의 의의를 알려준다.

단, 어떻게 완수해야 할지는 전달하지 않는다. 실제로 그 일을 완수해야 할 사람이 결정할 일이기 때문이다. 조지 패튼(George S. Patton) 장군은 이렇게 조언한 바 있다. “과업을 어떻게 완수해야 하는지는 절대 말하지 말라. 해야 할 일을 말해주면 그들이 수완을 발휘해 우리를 놀라게 할 것이다.” 나는 내가 원하는 바를 분명히 전달해야 하고 그들은 독창성을 발휘해 그 일을 해내야 한다.

2. 계획에 도움이 되는 질문을 한다

사람을 생각하게 만들려면 질문만한 것도 없다. 이를 주제로 쓴 전작이 ‘인생의 중요한 순간에 다시 물어야 할 것들이다. 이 책의 내용을 설명하는 데 지면을 할애할 수는 없으니, 프로젝트에 착수하는 시점에 던져야 할 질문들만 추려 제시하면 다음과 같다.

- “잠재력이 무엇인가요?”이 질문으로 장점을 파악할 수 있고 직원이 생각하는 성공의 이점을 알 수 있다.

- “잠재적인 문제점은 무엇인가요?” 이 질문으로 단점을 파악할 수 있고 직원의 경험과 직관, 사고법을 알 수 있다.

- “질문 있으신가요?” 이 질문으로 되도록 많은 정보와 조언을 전할 수 있다.

- “어떻게 도와줄까요?” 이 질문으로 내가 직원을 지지한다는 것을 알려줄 수 있다. 또한 그 직원이 내게 얼마나 의지하고 싶은지, 자율성을 얼마나 원하는지도 알 수 있다.

3. 자원을 제공한다

직원이 임무를 완수하는 데 필요한 자원이 없는데도 성공하길 바라는 것은 어불성설이다. 필요한 것을 파악해 제공해야 한다. 보조 직원이 필요할 것인가? 추가 자금이 필요할 것인가? 멘토를 지정해줘야 할 것인가? 리더로서의 경험을 십분 활용해 그들을 도울 수 있어야 한다.

4. 격려한다

나는 사람에 대한 믿음이 있다. 스스로에 대한 믿음을 가지도록 돕는 것이 리더의 목표다. 그들을 격려하고 그들에 대한 믿음을 표현해 ‘내가 할 수 있을까?가 아니라 ‘어떻게 할 수 있을까?를 자문할 수 있도록 도와야 한다. 격려할 때는 그들의 강점과 성취를 상기시킨다. 그러면 성공할 수 있다는 자신감을 심어줄 수 있고 그들에 대한 신뢰감도 표할 수 있다.

5. 권한을 행사하게 해준다

나는 내가 육성하는 리더들이 스스로를 최종 책임을 지는 사람으로 여기길 바란다.

물론 과업을 완수할 때 자율성을 발휘하게 해주는 다른 방법들도 많다. 조직효율성 센터(The Center for Organizational Effectiveness)는 자율성을 발휘하게 해주는 혁신적인 절차를 고안했다. 이 절차는 해야 할 일을 아는 지혜, 해야 할 일을 하려는 의지, 그리고 그 일을 하는 데 필요한 금전적 지원을 바탕으로 한다. 조직효율성 센터는 이 세 변수에 기초해 최소한의 권한 위임에서 최대한의 권한 위임에 이르는 6단계를 명시하고 있다.

1단계: 주의 깊게 살피라. 보고하라. 단, 조치는 내가 결정할 것이다. (최소한의 권한 위임)

2단계: 주의 깊게 살피라. 자신의 의견과 더불어 장단점을 분석한 대안을 보고하라.

3단계: 주의 깊게 살피라. 계획을 보고하되 내가 승낙하기 전까지는 추진하지 말라.

4단계: 주의 깊게 살피라. 계획을 보고하되 내가 불허하지 않는 한 추진하라.

5단계: 조치를 취하라. 한 일을 보고하라.

6단계: 조치를 취하라. 더 이상의 보고는 필요 없다. (최대한의 권한 위임)

80퍼센트 - 리더가 잠재력을 발휘할 수 있는 지점

리더십 전문가 워런 베니스(Warren Bennis)는 이렇게 말했다. “리더십은 비전을 현실로 바꾸는 능력이다.” 이것이 바로 권한을 위임받은 리더의 과업이다. 성공을 쟁취할 준비가 돼 있는 리더들에게 권함을 위임하면 비전을 현실로 바꾸려고 노력한다. 그 비결은 뭘까? 내가 알아낸 바로는 다음과 같다.

1. 권한을 위임받은 리더는 더 좋은 아이디어를 더 많이 내놓는다

시인 제임스 러셀 로웰(James Russell Lowell)은 이렇게 말했다. “창의력은 무언가를 발견하는 것이 아니라 무언가를 발견한 후에 이를 바탕으로 유를 창조해내는 것이다.” 최고의 리더들은 아이디어를 받아들여 자기 생각을 보탠다. 리더들은 팀원들에게도 자기 생각을 더 보태라고 독려한다. 잠재 리더에게 권한을 위임하고 자율성을 부여하면 혁신성과 창의성을 발휘할 수 있어 결과적으로 더 나은 성과를 올리게 된다.

2. 권한을 위임받은 리더는 기회를 놓치지 않는다

이런 말이 있다. “사업 기회를 놓쳐서는 안 된다. 기회를 붙잡지 못하면 경쟁자가 채갈 것이다.” 리더들이 빛을 발할 기회를 주는 것이 당신의 일이다. 그 기회를 붙잡아 성과를 내는 것은 다음 리더들이 할 일이다. 그들이 기회를 쟁취하기 위해 분투하면서 에너지를 낭비하게 해선 안 된다. 당신이 준 기회를 십분 활용하도록 분투하게 해야 한다. 그러면 조직의 비전을 앞당겨 실현시키고 리더로서의 능력을 증명할 수 있다.

3. 권한을 위임받은 리더는 자신의 영향력을 이용한다

좋은 리더들은 권력이 아닌 영향력을 이용해 과업을 수행한다. 그들은 비전을 제시하고 관계를 형성하고 타인을 위해 봉사하고 직원들이 성과를 내도록 돕고 한계를 넘어서게 하고 압박 대신 설득한다. 리더들이 과업을 수행하는 과정에서 당신의 영향력과 지지를 요청하면 응하라. 그들의 노력을 지지하되 직접 실행하게 하라.

4. 권한을 위임받은 리더는 팀의 성공을 돕는다

좋은 리더들은 혼자서 힘든 일을 도맡지 않는다. 그것은 리드가 아니다. 좋은 리더들은 촉진자(facilitator)다. 촉진자는 회의가 더 잘 진행되도록 돕고, 의견 불일치를 해결하도록 돕고, 문제 해결을 돕는다. 좋은 리더는 팀원들로 하여금 상호작용하도록 만들어주면 최고의 아이디어를 내놓고 적극 참여하고 최선을 다할 것임을 알고 있다.

마지막 10퍼센트 - 끝이 좋으면 다 좋다</P> 권한을 위임받은 리더들과 팀이 그간 매진해온 프로젝트를 완수할 만반의 준비를 시킨 후에는 내가 다시 개입한다. 그들의 성공을 바라는 만큼 나는 다음 세 가지를 이행하려 노력한다.

1. 되도록 가치를 창출한다

이 단계에서 나는 이렇게 자문한다. ‘더 높은 단계로 나아가고 끝까지 해낼 수 있도록 노력하는 이들에게 내가 어떻게 더 보탬이 될 수 있을까? 보탬이 될 수 있는 일이 있으면 그 일을 한다. 팀의 노력에 화룡점정을 찍어 가치를 창출할 수 있다면 그렇게 한다. 그들이 일군 성과에 대한 공을 가로채려는 게 아니다. 의뢰인과 고객을 위해 그 노력의 가치를 높이려는 것이다.

2. 공을 치하한다

심리학자 윌리엄 제임스(William James)는 이렇게 말했다. “가장 뿌리 깊은 인간 본성은 인정받고 싶은 욕구다.” 나는 리더들과 팀을 칭찬하는 것을 중요시한다. 그들은 공로를 인정받을 자격이 있고 나도 그 공로를 인정해주고 싶다. 이때 타이밍이 핵심이다. 나는 되도록 곧바로 인정해 주려 한다. 그들의 미간에서 땀이 마르기 전에 인정해주고 싶은 마음에 사석에서 치하하는 경우가 많은데, 인정 효과를 극대화하려면 되도록 공개적으로 곧바로 하는 것이 최선이다.

3. 경험을 통해 배울 수 있도록 질문을 던진다

리더들에게 권한을 부여한 후에는 그들이 성공과 실패에서 교훈을 얻을 수 있도록 다음과 같은 질문을 던져야 한다.

“무엇을 배웠습니까?” 나는 리더에게 권한을 위임할 때마다 그들이 무언가를 배우길 바란다. 이 질문은 성공과 실패의 교훈을 배우게 한다. 늘 말하지만 경험은 최고의 스승이 아니다. 경험에 대한 평가가 최고의 스승이다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.