주역경영

상경

중천건(重天乾): 모든 일에는 때가 있다

‘주역 1번째 괘(掛)는 중천건(重天乾)은 위도 하늘이고, 아래도 하늘이다. 세상을 창조할 때 하늘이 먼저 열리고, 하늘이 거듭한 상이다. 하늘이 열렸다는 것은 곧 시간의 탄생을 알리며, 강하고 크고 위대한 창조성을 나타낸다. 기업 경영에서 중천건 괘는 조직에 영감을 주고, 미래로 이끌어 줄 수 있는 강력하고 선도적인 리더의 필요성을 반영하는 것으로 볼 수 있다. 괘상은 창의성과 혁신 및 리더십의 개념과 관련 있다. 기업 경영에서 이는 회사의 명확한 비전과 전략뿐만 아니라, 그 비전을 전달하고 조직이 이를 향해 일하도록 영감을 줄 수 있는 리더십을 말한다. 중천건의 원칙을 구현하는 리더는 혁신적이고 진취적이며 큰 그림을 볼 수 있는 사람이다. 그런 리더는 리스크를 감수하고, 새로운 일을 시도하는 데 두려워하지 않으며, 조직에 동기를 부여하고, 권한을 부여한다.

특히 오늘날 기업은 복잡하고, 급변하는 환경에 빠르고 신속한 대응을 위해 전통적 조직 구조와 의사결정에 변화를 요구받고 있다. 많은 기업들이 리더십의 한 방향으로 ‘임파워먼트(Empowerment)를 활용해 성장을 확대해가고 있다. 기업 경영에서 가장 중요한 요소 중 하나로 평가받는 임파워먼트는 말 그대로 ‘권한을 부여한다라는 의미로, 구성원들에게 업무 수행에 필요한 권한과 힘과 능력 등이 있다는 확신을 심어주는 과정을 말한다.

중천건은 동시에 균형과 절제의 필요성도 암시한다. 혁신과 창의성에 너무 집중하는 리더는 중요한 세부 사항을 간과하거나 잠재적인 문제를 예상하지 못할 수도 있다. 따라서 리더는 현실을 직시해 단기 및 장기 목표를 모두 고려한 실용적이고, 전략적인 결정을 내려야 한다.

기업 경영의 맥락에서 중천건은 조직을 성공으로 이끄는 동시에 현실에 기반을 두고 실용적인 결정을 내릴 수 있는 강력하고 선견지명이 있는 리더십을 갖추는 것이 중요하다는 점을 강조하고 있다.

실천 항목

중천건은 강력하고 비전있는 리더십과도 연관되어 있다. 기업 관리자는 명확한 의사소통, 결단력 있는 행동, 목적의식 등 훌륭한 리더의 자질을 구현하는 것을 목표로 삼아야 한다. 또한 팀원들이 훌륭한 성과를 달성할 수 있도록 영감을 주고 동기를 부여하기 위해 노력해야 한다.

또한 중천건은 비즈니스에서 성공이 새롭고 혁신적인 아이디어에서 비롯되는 경우가 많다는 것을 시사한다. 관리자는 팀이 틀에 박힌 사고에서 벗어나 오래된 문제에 대한 새로운 해결책을 찾도록 장려해야 한다. 위험을 감수하고 새로운 전략, 제품 또는 기술도 기꺼이 실험해야 한다.

중천건은 미래에 대한 명확한 비전을 갖는 것과도 관련이 있다. 관리자는 회사가 어디로 가고 싶은지, 어떻게 그곳에 도달하고 싶은지에 대한 탁월한 감각을 가져야 한다. 그리고 이러한 비전을 팀원들에게 명확하게 전달하고, 이를 달성하기 위해 모든 사람의 노력을 조정할 수 있어야 한다.

중천건은 비즈니스에서 창의성과 독창성의 중요성도 강조한다. 관리자는 창의성을 개발할 수 있는 문화를 조성하고, 팀이 새로운 아이디어, 관점, 접근방식을 탐구하도록 장려해야 한다. 또한 피드백과 비판에 개방적이고 새로운 인사이트를 바탕으로 기꺼이 변화를 시도해야 한다.

마지막으로, 중천건은 행동하고 실천하는 데서 성공이 비롯된다는 것을 시사하고 있다. 관리자는 능동적이고, 결과 지향적이어야 한다. 또한 팀을 위한 명확한 목표와 목적을 설정하고, 모든 사람이 이를 달성하기 위해 노력하도록 해야 한다. 특히 어려운 결정을 기꺼이 내리고, 행동 결과에 대한 책임 역시 져야 한다고 조언하고 있다.

천지비(天地否): 불통을 뚫어라

‘주역 12번째 괘 천지비(天地否)는 위는 하늘이고, 아래는 땅이다. 하늘은 하늘대로 위에 있고, 땅은 땅대로 아래에 있다. 천지 화합이 일어나지 않아 막혀 있는 상이다. 즉 불통이 되어 정체된 시기 또는 발전이 불가능한 상황을 의미한다.

기업 경영에서 현실에 안주하거나 고착화될 때 발생하는 어려움은 기업의 안일함이나 침체에 대한 경고로 볼 수 있다. 이러한 상황에서는 기업의 리더가 변화하는 시장 상황과 진화하는 고객 니즈에 능동적으로 대처하고 적응하는 것이 중요하다. 그렇지 않으면 문제와 도전이 더 심각해질 수 있으며, 기업의 성장이 정체되어 어려움이나 위기의 시기가 될 수 있다.

하지만 위기는 기회다. 막혀야 변한다. 천지비는 어려움이나 위기의 시기지만 성찰, 평가, 적응을 위한 기회의 시기이기도 하다는 지혜를 준다. 이 시기를 효과적으로 헤쳐 나갈 수 있는 리더는 목표를 달성하기 위해 더 강하고 더 잘 준비된 리더로 성장할 수 있다는 의미다.

요약하면 기업의 리더는 변화하는 시장 상황과 진화하는 고객 니즈에 능동적으로 대처하고 적응하는 것이 중요하다는 것을 강조한다. 리더가 안일함과 침체의 위험을 인식하고 도전과제를 해결하고 새로운 기회를 모색하기 위한 조치를 취해야만 기업은 장기적으로 번창할 수 있는 강력하고 지속 가능한 비즈니스를 구축할 수 있다.

실천 항목

기업 경영에서 천지비는 앞으로 나아가지 못하게 하는 장애물이나 도전에 직면한 상황이다. 하지만 태평하고 안정된 상황이 꼭 좋은 것만은 아니다. 기회는 위기이고, 위기는 기회이기 때문이다. 결국은 기업의 리더가 어떤 통찰을 가지고 있는지가 중요하다.

기업이 정체된 상태에서는 직원이나 이해관계자들이 변화를 거부하는 경향이 있다. 리더는 이에 대한 근본적인 원인을 파악하고 이를 해결해야 한다. 또한 규제나 공급망 중단과 같은 장애물이 발생할 경우, 리더는 계획을 재평가하고 변화에 적응할 수 있는 새로운 방법을 모색해야 한다.

천지비는 앞으로 나아가기에는 적절한 시기가 아니며, 인내심이 필요하다는 것을 조언한다. 이때는 행동보다는 성찰과 계획이 필요한 시기다. 기업이 막힌 상태라면 리더가 전략을 재평가하고 비즈니스 전략을 변경해야 한다. 이때는 직원이나 이해관계자에게 피드백을 구하거나, 운영 검토를 함께 수행하거나, 전략을 세우는 데 참여시키는 것이 좋다.

산뢰이(山雷頤): 인재를 길러라

‘주역 27번째 괘 산뢰이(山雷頤)는 위는 산이고, 아래는 우레다. 산 아래로 천둥이 울려 퍼지는 상이다.이(頤)는 ‘턱, ‘기르다의 뜻으로, 크게는 생명을 기루고 봉양한다는 의미다. 반면에 위턱은 움직이지 않고 아래턱이 움직이는 것으로, 배우는 자가 스스로 스승이나 배움을 찾지 않으면 안 된다는 이치가 담겨 있다.

산뢰이는 기업 경영에서 인재를 기르는 지혜가 담겨 있다. 리더는 조직 내 사람들에게 영양분을 공급하고 육성하는 것임을 시사한다. 또 양분을 받아들일 준비가 되어 있는 열린 입은 영양분에 반응하고 받아들일 준비가 되어 있는 지를 상징한다. 즉, 기업에서 리더와 직원 간의 관계를 나타내며, 리더는 팀원에게 영양분을 제공하고, 팀원은 조직의 성공에 대한 노력과 기여로 이에 응답해야 한다는 의미다. 여기에는 재정적 지원, 교육 및 계발 기회 제공, 멘토링 및 코칭 등이 포함된다.

교육은 직원들의 지식과 기술을 향상시켜 업무를 보다 효과적이고 효율적으로 수행할 수 있도록 도와주기 때문에 비즈니스에 매우 중요하다. 직원 교육에 투자함으로써 기업은 여러 가지 이점을 얻을 수 있다. 교육을 통해 직원들은 자신의 직무를 더 잘 이해하고, 새로운 기술을 배우며, 생산성을 향상시킬 수 있다. 이는 더 나은 생산성 증가로 이어져 수익성과 경쟁력 측면에 도움이 된다.

또한 교육 및 계발 기회를 제공하면 직원 만족도와 참여도를 높일 수 있다. 이로 인해 이직률이 감소하고, 채용 비용이 낮아진다. 직원들이 새로운 아이디어와 혁신적인 솔루션을 창출해 새로운 제품 및 서비스, 프로세스의 개발로 이어지면 비즈니스에서 경쟁 우위를 유지할 수도 있다.

결론적으로 기업에서 직원 교육은 성과 개선, 이직률 감소, 혁신 강화, 고객 서비스 개선에 도움이 되기에 귀중한 투자라고 할 수 있다.

실천 항목

‘인적자원개발(HRD, Human Resource Development)이론은 1960년대에 조지워싱턴대학의 레오나드 나들러(Leonard Nadler)교수와 그의 동료들에 의해 개발됐다. 나들러는 HRD분야의 창시자로 간주되며, 미국 조지워싱턴대학에서 최초의 HRD대학원 프로그램을 개발했다. 나들러 교수의 가장 큰 유산은 인적자원 개발을 ‘지속 가능한 학문으로 끌고 갈 후학을 길러냈다는 점이다.

나들러의 인적자원개발 이론은 조직 성공의 핵심 요소로서 인적자원개발의 중요성을 강조한다. 그는 조직이 직원에게 투자하고, 지식, 기술 및 능력을 개발하도록 도와줌으로써 조직의 목표를 달성할 수 있다고 믿었다. 또한 그는 직원들이 지속적으로 배우고 성장하도록 장려하는 학습조직을 만드는 것이 중요하다고 강조했다. 그는 학습조직이 기존의 고정된 루틴과 절차에 의존하는 조직보다 더 빠르고 효과적으로 변화에 적응할 수 있다고 믿었다.

HRD분야에 대한 나들러의 기여는 조직과 직원 개발에 대한 접근방식에 지대한 영향을 미쳤다. 그의 이론과 실천은 조직이 직원에 대한 투자와 학습 및 개발, 문화 조성의 중요성을 인식하게 만들었다. 그의 인적자원개발 이론은 다음과 같이 직원의 지식, 기술 및 능력을 향상시키기 위한 체계적이고 구조화된 접근방식을 기반으로 한다.

HRD의 첫 번째 단계는 직원의 교육 및 개발 니즈를 파악하는 것이다. 이는 설문 조사, 성과 평가 및 작업 분석을 통해 수행할 수 있다. 그리고 니즈 평가를 통해 교육 및 개발 이니셔티브가 조직의 목표와 일치하는지 확인할 수가 있다.

교육 및 개발 니즈가 확인되면 다음 단계는 교육 프로그램을 설계하고 개발하는 것이다. 여기에는 커리큘럼 작성, 적절한 교육 방법 및 자료 선택, 교육 세션의 기간 및 빈도 결정이 포함된다.

교육 프로그램이 실행되고 직원이 교육 세션에 참여하는 단계에서는 교육 프로그램 제공, 직원 진행 상황 모니터링, 직원의 기술 향상을 돕기 위한 피드백 및 코칭이 제공된다.

마지막 단계는 교육 프로그램의 효과를 평가하는 것이다. 여기에는 교육이 직원 성과에 미치는 영향 평가, 투자 수익 측정 및 개선 영역 구별이 포함된다.

인적 자원 개발(HRD)와 인적 자원 관리(HRM)의 차이점

인적자원개발 분야는 인적자원관리 기능이 20세기의 새로운 도전에 대응하지 못했기 때문에 만들어졌다. 인적자원관리는 독립적인 하위 기능의 집합으로 간주되는 반면, 인적자원개발은 조직 내 더 큰 시스템으로 간주된다. 인적자원관리는 주로 조직의 요구가 발생하면 그때그때 대응하는 서비스 기능으로 간주되지만, 인적자원개발은 조직의 요구를 예측하고 보이지 않는 경쟁에 조직적으로 대응할 수 있도록 준비하는 사전 예방적 기능으로 간주된다.

인적자원관리는 인재개발과 관리만을 목표로 하는 좁은 개념인데 반해, 인적자원개발은 사람뿐만 아니라 조직 전체의 발전을 목표로 하는 더 넓은 개념이다. 인적자원관리는 조직 구성원의 역량 강화와 효율성 증대에 중점을 두는 반면, 인적자원개발은 인적 역량을 최적의 방식으로 발굴, 육성, 활용할 수 있도록 올바른 조직 풍토를 구축하는 개념에 기반을 두고 있다. 인적자원관리의 주요 동기는 급여, 임금, 인센티브, 업무 간소화인 반면, 인적자원개발은 직무 강화, 직무 도전, 비공식적 조직 분위기, 자율적 작업 그룹, 창의성 등을 조직 내 인력에 동기를 부여하는 요소로 활용한다.

인적자원관리는 인적자원 관리자와 해당 부서의 전적인 책임으로 여겨진다. 그러나 인적자원개발은 조직의 모든 관리자의 책임으로 간주된다. 실제로 인적자원개발은 모든 일선 관리자가 다양한 인적자원관리기능을 직접 수행할 수 있도록 역량을 개발하는 것을 목표로 한다. 인적자원관리 아래에서는 높은 사기와 만족도가 성광 향상의 원인으로 간주된다. 반면에 인적자원개발은 성과 향상을 직원의 직무 만족도와 사기 진작의 원인으로 인식한다.

결론적으로 인적자원관리는 인적자원의 관리와 관련이 있는 반면, 인적자원개발은 직원의 개발과 관련이 있다는 점에서 이 둘은 기본적으로 다르다. 인적자원개발이 인적자원관리보다 더 큰 개념인 것이다.

하경

택산함(澤山咸): 순수하게 교감하라

‘주역 31번째 괘 택산함(澤山咸)은 위는 연못이고, 아래는 산이다. 연못이 흙을 적셔주는 것으로 젊은 남녀 간의 순수한 사랑을 상징한다. 이는 느낌이나 생각이 상대방과 서로 잘 통하여 감동하는 것으로 함(咸)은 둘이 하나가 되는 것을 의미한다. 반면에 남의 의견을 잘 받아들이지 않으면 통하지 않는다는 의미이기도 하다.

기업 경영에서 택산함은 고객과 직원, 기업과 사회, 기업과 기업 간의 조화로운 관계를 강조한다. 특히 기업의 리더는 내부적으로 회사의 비전과 목표를 임직원 모두가 느끼고 생각할 수 있도록 리더십을 발휘해야 한다. 택산함은 기업이 성공하기 위해서는 주변 환경과 조화롭게 살아야 함을 가르쳐 주고 있다. 기업은 고객의 요구를 이해하고 만족시켜야 하며, 직원의 의견을 존중하고 협력해야 한다. 또한 기업은 사회 규범을 준수하고, 환경을 보호하며, 다른 기업과 경쟁하면서도 협력해야 한다.

택산함은 기업 경영과 비즈니스에 많은 시사점을 준다. 첫째, 고객과의 관계를 강조한다. 고객은 기업의 생명줄이기 때문에 고객의 요구를 이해하고 만족시켜야 한다. 둘째, 직원과의 관계를 강조한다. 직원은 기업의 가장 주요한 자산이기 때문에 직원의 의견을 존중하고 협력해야 한다.

셋째, 사회와의 관계도 중요하다. 기업은 사회의 일원이기 때문에 사회 규범을 준수하고 환경을 보호해야 한다. 넷째, 다른 기업과의 관계를 강조하고 있다. 다른 기업은 경쟁자인 동시에 협력자이기에 경쟁하면서도 협력해야 한다고 조언하고 있다.

실천 항목

공유가치 창출(CSV, Creating Shared Value)은 기업이 경제적 가치와 사회적 가치를 동시에 창출하는 것을 말한다. 즉, 기업의 활동이 사회에 긍정적인 영향을 미치고, 동시에 이윤을 창출하는 것을 뜻한다. CSV는 2011년 하버드 경영대학원의 마이클 포터 교수와 마크 크레이머 교수가 처음 제안했다. 그들은 기업이 사회문제를 해결함으로써 이윤을 창출할 수 있으며, 기업이 사회문제 해결에 적극적으로 참여해야 한다고 주장했다.

CSV는 기업의 사회적 책임(CSR, Corporate Social Responsibility)의 한 형태다. 그러나 CSV는 CSR보다 더 적극적이다. CSV에서 단순히 사회문제를 해결하기 위해 노력하는 것이 아니라 사회문제를 해결함으로써 이윤을 창출해야 한다. 그런 면에서 CSV는 기업과 사회 모두에게 이점이 있다. 기업은 사회문제를 해결함으로써 이윤을 창출하고, 사회는 기업의 노력으로 사회문제가 해결되기 때문이다. 또한 기업은 지역 사회와 조화롭게 협력함으로써 지역 사회의 지원을 얻을 수도 있다.

CSV는 기업이 장기적인 성공을 달성하는 데 도움이 된다. 기업은 사회문제를 해결함으로써 고객, 직원, 협력업체 및 지역 사회의 신뢰를 얻을 수 있다. 또한 기업은 사회적으로 책임감 있는 기업이라고 인식되어 투자자와 고객의 관심을 끌 수 있다. 그런 면에서 CSV는 기업이 사회에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 가장 적극적인 방법이다. 기업은 사회문제를 해결하고, 공공 서비스를 제공하고, 지역 사회를 지원함으로써 사회에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다. 또한 기업은 이를 통해 사회적으로 책임감 있는 기업으로 인식되어 사회의 존경을 받을 수 있다.

산택손 (山澤損): 덜어낼 것은 덜어내라

‘주역 41번째 괘 산택손(山澤損)은 위는 산이고 아래는 연못이다. 산 아래 연못이 있으면 산이 헐며 물이 내려가는 상이다. 일반적인 해석은 아래에서 덜어 위로 보내는 것으로 손해를 뜻한다. 또한 위에 있는 산은 물 기운을 아래로 흘려보내 연못에 보태고, 아래에 있는 연못의 기운은 위로 올라가서 산에 보태는 상으로, 산이나 연못이나 각각 자신의 기운을 덜어내니 손해를 보고 있는 것을 뜻한다.

하지만 전체로 보면 서로가 이익을 보고 있다. 산에서 물을 흘려보내 연못을 채우고, 연못의 물을 퍼내어 산 위로 올려 보내니 나무들이 유용하게 사용할 수 있기 때문이다. 때로는 덜어내 베풀고 손해를 볼 때도 있어야 조화와 균형 속에 이익이 된다. 따라서 사익과 공익의 균형과조화가 있어야 보다 이상적인 국가나 사회, 기업을 만들 수 있다.

기업 경영에서 산택손은 더 큰 성공을 이루기 위해 비즈니스의 한쪽을 줄이거나 축소해야 할 필요성을 시사한다. 또한 궁극적으로 더 큰 이익을 달성하기 위해 리더가 일시적인 손실이나 실패를 받아들여야 할 필요가 있다고 조언하고 있다. 경쟁이 치열한 시장에 있는 기업은 가장 수익성이 높고 성장 잠재력이 큰 제품에 집중하기 위해 현재 제공하는 제품이나 서비스의 수를 줄여야 한다.

또 재정적 어려움을 겪고 있는 기업은 단기적인 매출이나 이익 감소를 감수하더라도 생존을 위해 비용과 간접비를 줄여야 한다. 특히 장기적으로 리스크를 줄이고 안정성을 높이기 위해서는 특정 공급업체나 고객에 대한 의존도를 낮춰야 할 수도 있다. 이때 리더는 조직의 프로세스를 재평가하고 비효율적인 부분을 파악하여 전반적인 효율성과 수익성을 개선하기 위한 변화를 구현해야 한다.

실천 항목

ESG는 환경(Environment), 사회(Social), 지배구조(Governance)의 약자다. 기업의 비재무적 성과를 평가하는 지표로, 기업의 지속가능성을 측정하는 데 사용된다. 환경은 기업이 환경에 미치는 영향을 평가하는 지표로, 온실가스 배출량, 폐기물 발생량, 물 사용량 등을 측정한다. 사회는 기업의 사회적 책임을 평가하는 지표로, 인권, 노동, 안전, 윤리 등을 측정한다. 지배구조는 기업의 지배구조를 평가하는 지표로, 투명성, 책임성, 독립성 등을 측정하는데 가장 중요한 요소는 기업의 투명성이다.

ESG는 기업의 지속가능성을 측정하는 중요한 지표다. 환경에 미치는 영향, 사회적 책임, 지배구조는 기업의 장기적인 생존과 성장에 영향을 미치는 요소이기 때문이다. ESG는 투자에도 중요한 지표다. ESG투자는 환경, 사회, 지배구조를 고려하여 투자하는 투자방식이다. ESG투자는 기업의 지속가능성을 고려해 투자하기 때문에 장기적인 수익을 창출할 가능성이 높다. ESG는 기업과 투자자 모두에게 중요한 지표다. 기업은 ESG를 개선함으로써 지속가능성을 확보하고 장기적인 생존과 성장을 도모할 수 있고, 투자자는 ESG투자를 통해 장기적인 수익을 창출할 수 있기 때문이다.

유럽연합은 기후 위기에 대처하고, 지속 가능한 경제를 구축하기 위해 ESG를 장려하고 있다. 유럽연합은 2050년까지 탄소 중립을 달성하겠다는 목표를 세웠고, 이를 달성하기 위해 ESG가 필수적이라고 보고 있다. 그래서 유럽연합은 기업이 ESG를 개선할 수 있도록 ESG정보 공개를 의무화하고 있으며, ESG투자를 장려하기 위한 다양한 정책도 시행하고 있다.

2022년 영국(2030년까지), 프랑스(2040년까지), 독일(2035년까지)은 각국 내에서 내연기관 자동차 판매를 금지하는 법안을 발표했다. 이 법안은 각국이 2050년까지 탄소 중립을 달성하기 위한 조치 중 하나다. 이러한 법안은 내연기관 자동차의 수출에 부정적인 영향을 미칠 것으로 예상된다. 특히 유럽은 세계에서 가장 큰 자동차 시장 중 하나로 내연기관 자동차 제조업체에 큰 타격을 줄 것으로 보인다.

그래서 일부 자동차 제조업체는 이미 전기자동차로의 전환을 시작했다. 여전히 내연기관 자동차에 의존하고 있는 국내 자동차 제조업체들도 전기자동차로의 전환을 계획하고 있다. 현대자동차는 2021년부터 유럽에서 판매되는 모든 자동차에 탄소 배출량을 인증하고 있으며, 2035년까지 유럽에서 판매하는 모든 자동차를 무공해차로 전환하겠다는 계획을 발표했다. 폭스바겐도 2035년까지 유럽에서 내연기관 자동차 판매를 중단할 계획이다.

이제 ESG는 기업의 장기적인 생존과 성장에 필수적인 요건이 되었다. 유럽연합은 ESG정책으로 기업이 ESG를 개선하고 지속 가능한 경제를 구축하도로 촉진하고 있다.

* * *

본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.